Met jezelf aan de slag in een breder kader
Dit blog is geschreven door Robbert Houtman van Isamu Psychologen
Naast dat iemand met een burn-out uiteraard wil herstellen (waar met name blog 2 over is gegaan in deze serie van vijf), heeft hij/zij doorgaans ook als doel om een volgende burn-out te voorkomen. Dit wordt ook wel terugvalpreventie genoemd. Zoals in de eerste vier blogs al aan bod is gekomen ontstaat bij veel mensen die net burn-out zijn geworden de neiging om nu ‘echt’ met zichzelf aan de slag te gaan. Ook hun omgeving kan uiteraard dit soort signalen afgeven en hiermee deze druk vergroten. Maar hopelijk is inmiddels voldoende aan bod gekomen waarom inzetten op verandering in de eerste fase van herstel sowieso een slecht idee is. Door het stap voor stap te benaderen wordt eigenlijk veel helderder wat er überhaupt te veranderen valt, overvraag je jezelf niet op het moment dat het vooral om tot rust komen zou moeten gaan en leer je al veel minder top-down met jezelf om te gaan. De belangrijkste burn-out levensles zit wellicht in dit laatste: het omarmen van een meer ‘bottom-up’ benadering naar je klachten en jezelf.
Maar voordat dit zich heeft kunnen openbaren, is de meest genoemde hulpvraag in de intake waarschijnlijk om, naast herstel, weerbaarder en meer stressbestendig te worden. Soms vraagt iemand ‘letterlijk’ om het (figuurlijke) teflon laagje. Ook het internet staat vol met aanbieders die soortgelijk beloven om (vooral) met de eigen hardware aan de slag te gaan, gericht op het verhogen van het eigen incasseringsvermogen.
Alhoewel dit op zich nuttig kan en zal zijn, kleeft er een gevaar of nadeel aan: het is wel erg ‘op zich’ of een één dimensionele manier om naar het probleem te kijken. Dat dit zowel een gevaar als een gemiste kans kan zijn, wordt hopelijk in dit blog onderbouwd. Terugvalpreventie is eigenlijk veel breder dan alleen werken aan je eigen stressbestendigheid. Twee ideeën zullen hieronder worden uitgewerkt: 1) terugvalpreventie moet over meer gaan dan alleen jezelf en 2) je moet het niet alleen willen of hoeven doen, maar meer ‘systemisch’ benaderen in samenwerking met je werkgever. Ook de werkgever is immers verantwoordelijk voor (een deel van) de omstandigheden waarin de burn-out heeft kunnen ontstaan.
De praktijk laat zien dat ‘de gemiddelde burn-out patiënt’ het al snel bij zichzelf zoekt om tot de benodigde veranderingen te komen. Hij heeft doorgaans weinig last van de schuld teveel buiten zichzelf plaatsen. Hij is in de regel eerder ‘internaliserend’ (gelijkend de depressie dynamiek of de ‘topsport-mentaliteit’) dan ‘externaliserend’.
Alhoewel er dus allerhande interventies en complete trainingen zijn om iemands stressbestendigheid op te krikken en dit een belangrijk onderdeel kan zijn van terugvalpreventie, wil ik dit onderwerp graag eerst in een breder kader plaatsen. Een handig en simpel model waarin veel aandacht voor de context is, heet het KOP-schema, van Paul Rijnders. Het KOP-schema staat voor Klachten = Omstandigheden maal Persoonlijkheid (K=O x P). Het idee van het KOP-schema is dat de (burn-out) Klachten (o.a. overspannenheid, vermoeidheid, cognitieve problemen) altijd het gevolg zijn van de combinatie en/of interactie tussen de Omstandigheden alsmede iemands Persoonlijkheid, maar dat van persoon tot persoon de nadruk of het accent zal verschillen (tussen de O en de P). In lijn met het eerder gestelde wat betreft het ‘internaliseren’ vinden de meeste cliënten het doorgaans makkelijker om een lijstje bij de P op te sommen dan bij de O. Om deze reden is het vaak al een goede oefening om maar eens goed bij beide stil te gaan staan. Vaak helpt dit ook tegen het gevoel van falen om de lijst van omstandigheden in volle wasdom voor je te zien.
Terugvalpreventie is per definitie maatwerk
Maar laat de ene burn-out de andere niet zijn: van persoon tot persoon blijven er verschillen in hoeverre er vooral een zwaarwegende lijst bij de ‘O’ komt te staan (waarbij valt te stellen dat uiteindelijk het sterkste paard eens zal struikelen) versus waarin er ook een aanzienlijke of zwaarwegende lijst bij de ‘P’ te maken valt (waarbij er waarschijnlijk meer therapie gericht op verandering van stal moet gaan komen).
Maar voordat je de confrontatie met jezelf aangaat is het eigenlijk veel logischer om eerst wat langer bij de omstandigheden stil te gaan staan. Een goede manier om naar de ‘O’ te kijken is om onderscheid te maken tussen omstandigheden die meer incidenteel zijn (geweest?) versus meer structurele omstandigheden, die nog zullen voortduren. Bij incidentele omstandigheden valt te denken aan tijdelijk meer werkdruk in verband met het vertrek of uitval van een collega, een reorganisatie (al lijken steeds meer bedrijven in een soort chronische staat van reorganiseren te verkeren) en op privégebied bijvoorbeeld een verhuizing/verbouwing of een ziekte. (Meer) structurele omstandigheden zijn een voortdurend hoge werkdruk, structurele onderbezetting, het managementklimaat, een onveilige werksfeer of een onduidelijke taakomschrijving (om slechts enkele te noemen). Voorbeelden van meer langdurige factoren in de privésfeer zijn bijvoorbeeld de zorg voor een kind met een handicap of chronische ziekte, één ouderschap of een studie naast je werk.
Op het moment dat er meer/ vooral incidentele omstandigheden staan (en er ook vrij weinig bij de ‘P’ staat) valt te stellen dat het vooral om een kwestie van herstellen gaat, waarbij het uiteraard ook belangrijk is om achteraf goed in kaart te brengen hoe de klachten zich hebben opgebouwd. Dit om bij een volgende fase dat je langduriger in het rood gaat toch echt op tijd te signaleren wanneer je in de gevarenzone komt en om dan (wel) op tijd voldoende maatregelen te nemen. Hiermee valt te voorkomen dat de overspannenheid overgaat in een (nieuwe) langdurige burn-out. Het is natuurlijk van enorme meerwaarde om nu terugkijkend wel te kunnen voorspellen op welk punt je ongeveer kan verwachten opnieuw door het ijs te gaan zakken (wat bij een eerste burn-out per definitie niet precies te voorspellen viel). Dit signaleringsplan, naast het breed gedeelde gevoel dit nooit meer mee te willen hoeven maken, zal voor veel mensen ‘al’ voldoende kunnen zijn om burn-out in de toekomst te kunnen voorkomen.
Op het moment dat er ook meer structurele omstandigheden staan op je KOP-schema dan weet je dat er nog een ‘uitdaging’ ligt (en dus ook het gevaar van nieuwe overbelasting duidelijker op de loer ligt). Toch wil ook een werkgever nog wel eens leren van een langdurig verzuim. Hiermee bedoelend dat tegen de tijd dat iemand weer toe is aan re-integreren (en dit in eerste instantie in de luwte en hopelijk zonder de belangrijkste negatieve omstandigheden kan gaan gebeuren) er regelmatig ook intussen in de omstandigheden veranderingen zijn aangebracht door de werkgever. Ook lossen problemen zich soms gelukkig spontaan op (bijvoorbeeld die nare leidinggevende die toch besluit elders aan de slag te gaan). Mocht dit echter niet het geval zijn dan is het een heel goed idee in het kader van terugvalpreventie om met de werkgever in gesprek te treden over de belangrijkste omstandigheden (liefste in combinatie met toelichting over de eigen ‘P’, maar hierover zo dadelijk meer). Een werkgever is immers mede verantwoordelijk voor dit bedrijfsongeval. Een burn-out valt net zo goed als het gevolg van een falend systeem te zien, als dat de blaam puur de zieke werknemer zou moeten treffen (er is immers een O en een P in het spel). En hoe meer mensen er omvallen hoe duidelijker het natuurlijk is dat het meer aan de O dan aan iemands P ligt. Ook is het nog maar de vraag of je als werkgever in alle gevallen blij moet zijn met de P van de mensen die in bepaalde heftigere omstandigheden niet burn-out raken (zij zijn mogelijk namelijk wel een heel stuk minder betrokken en beter voor zichzelf zorgend, wat ook weer andere nadelen kan hebben!). Het is in ieder geval veel te kort door de bocht om automatisch degene die toevallig als eerste omvalt de ‘zwakke broeder kaart’ toe te schuiven. Daarnaast valt nog aan te voeren dat iedereen andere privéomstandigheden heeft, dus vergelijken blijft ‘appels met peren’.
Voorkomen burn-out: openheid als wapen tegen terugval
Wat voor zo’n gesprek met de werkgever/leidinggevende belangrijk is, is dat je jezelf hier inhoudelijk goed op voorbereid aan de hand van het KOP-schema. Daarnaast is het zaak je goed voor te bereiden op hoe je dit het beste kunt communiceren. Dus of je voldoende ‘assertief’ kan zijn en zo de bal kan spelen, in plaats van alleen de man (of de bal en de man; lees hier bijvoorbeeld verder over assertiviteit). En juist door het als een interactieprobleem te presenteren (en dus ook iets over jezelf te vertellen), voorkom je dat het als al te beschuldigend wordt ervaren. Daarnaast is het voor zo’n gesprek ook zaak het juiste moment te kiezen in je herstel. Ik raad herstellende werknemers aan het in eerste instantie met hun werkgever vooral over de werkhervatting te hebben (zoals beschreven in blog 4). En dan pas in tweede instantie (vaak pas in een later gesprek als de werkhervatting al een eindje op gang is) de ‘structurele’ omstandigheden. Hiermee voorkom je dat twee belangrijke onderwerpen niet teveel door elkaar lopen. Bijkomend voordeel is dat iemand zich weer wat sterker is gaan voelen als de meer beladen onderwerpen aan bod komen. Voor veel mensen is het uiteraard prettig als hun behandelaar bij zo’n gesprek met de werkgever aanwezig kan zijn, om dit te begeleiden. Een alternatief is om, behalve het gesprek inhoudelijk voor te bereiden, het ook te oefenen in een rollenspel in de voorafgaande behandelsessies.
Om over de omstandigheden in gesprek te gaan vraagt een aantal zaken en vaardigheden: zowel een eerlijke analyse van je omstandigheden als jezelf, maar hier ook vervolgens constructief over proberen te communiceren waarbij je ook je eigen wensen en behoeften durft uit te spreken (te vatten in de noemer ‘assertiviteit’). Dit aangaan is dus, los van het uiteindelijk praktische effect, zeker leerzaam of zelfs therapeutisch te noemen.
Maar het met de werkgever of leidinggevende in gesprek gaan over het KOP-schema heeft in eerste instantie een beoogd praktisch nut, waarbij je juist kunt voorkomen dat terugvalpreventie alleen ‘jouw probleem’ is (als herstellende werknemer). Soms weet een leidinggevende namelijk heel stellig dat ‘het probleem’ is dat de zieke werknemer gewoon te perfectionistisch is en geen ‘nee’ kan zeggen en dit maar eens moet gaan leren (zijn/haar visie is dan dus dat het louter iets over de ‘P’ van de werknemer zegt). Dit zou uiteraard kunnen. Toch komt het dan regelmatig voor dat mijn cliënt later bij me terugkomt en dan zegt: ‘maar toen zei ik nee, maar toen moest ik het toch doen..!’. Als dat het geval is valt te betogen dat er toch vooral iets onder de ‘O’ valt weg te schrijven. Overeenstemming over hoe de KOP in elkaar steekt is er dus vaak niet gelijk en vergt regelmatig een voortdurende communicatie/evaluatie. Soms blijft er echter onenigheid, wat dan ook weer een duidelijke Omstandigheid is, namelijk onvoldoende begrip of inlevingsvermogen van de werkgever.
Een ander voorbeeld is dat een werknemer zelf meent te moeten onderkennen dat hij absoluut niet kan delegeren (wat uiteraard onder de ‘P’ moet worden gezet). Als echter blijkt dat er ook helemaal geen team is van voldoende kwaliteit om aan te delegeren, dan hoort het minstens ook zeker bij de ‘O’ thuis en is dit zeker een punt om verder over in gesprek te gaan. Vaak is in ieder geval het laatste woord nog niet gezegd bij zo’n schema en loont het om te blijven toetsen hoe iets is ingevuld en dit zo nodig te blijven aanpassen, liefst in samenspraak met de werkgever.
Maar om de weg van het KOP-schema verder te vervolgen: voor de punten die daadwerkelijk (nog) bij de P staan is werk aan de winkel.
In zekere zin zal er dus altijd bij iemand met een burn-out bij de ‘P’ staan dat hij teveel wilskracht heeft gehad en onvoldoende oog voor zijn eigen welzijn/grenzen. Maar ook dit is de eerste keer eigenlijk een omstandigheid te noemen aangezien je de eerste keer niet echt kan weten waar precies je door het ijs gaat zakken en je ook nog niet weet hoe groot en langdurig de gevolgen gaan zijn (de omstandigheid van geen voorkennis hebben). Een ‘mooi’ voorbeeld waarin dit toch bij de P wordt weggeschreven is de eerste aflevering van het programma Sophie in de mentale kreukels (over de burn-out die Sophie Hilbrand kreeg). Ze verbaast zich er dan op de bank met haar man Waldemar over dat wat ze na het krijgen van een burn-out het ergste vond (er nauwelijks voor haar twee (jonge) kinderen kunnen zijn) geen reden was om het vooraf rustiger aan te gaan doen. Vervolgens ziet ze dit als veelzeggend over zichzelf; je ziet haar schrikken dat ze blijkbaar iemand is die zo weinig prioriteiten kan stellen.
Het zal wat gechargeerd zijn, maar ik voer vaak aan dat er in wezen twee type cliënten zijn. De eerste categorie is de ‘dit nooit weer!’ categorie, die heeft besloten het roer drastisch om te gaan gooien en zich door niets en niemand meer in de weg te laten zitten. Deze categorie hoeft hoogstens gecoacht te worden in het meedenken wat en hoe te veranderen. Praktische en concrete veranderpunten als ‘meer pauzes nemen’ kunnen dan voldoende zijn. Meestal is het nuttig om een lijst oude ‘gedragingen’ (overeenkomstig de P, maar dan geconcretiseerd) tegenover een lijst nieuwe gedragingen te zetten. Hiermee benoem je zowel op een hele concrete manier het probleemgedrag (bijvoorbeeld: tijdens de lunch achter je computer blijven zitten) als de oplossing (wel naar beneden gaan om te lunchen en daarna even te wandelen).
Dan is er een tweede categorie die zegt te willen veranderen en in theorie wel weet hoe, maar ook aangeeft te merken dat verstand en gevoel enorm ver uit elkaar blijven liggen. Dan is er meer nodig dan coaching. Meestal valt te stellen dat op het moment dat verstand en gevoel uit elkaar blijven liggen ook het verleden nog een grote rol heeft (qua opvoeding of misschien zelfs als gevolg van meer beschadigende ervaringen). Dan valt er ook aan meer verwerkingsgerichte interventies als EMDR te denken juist om verstand en gevoel wel bij elkaar te krijgen of, door het verleden een plek te geven, iemand ‘objectiever’ in het heden te krijgen.
Maar dit blog is niet bedoeld om een uitspraak te doen over wat de beste therapievorm is om gevoel en gedrag met elkaar te verenigen. Dit blog is bedoeld om een heel duidelijk kader te scheppen wat er nog meer speelt dan gelijk in te zoomen op de ‘P’ en dat het roer dan in één keer om zou moeten. Ook is dit blog bedoeld om een burn-out ook als een ‘systeemprobleem’ te duiden, waarbij één van de belangrijkste punten is om dit zo goed en effectief mogelijk te communiceren.
Maar ook voor je eigen veranderdoelen is het fijn als de werkgever hiervan op de hoogte is. Een leidinggevende kan nog eens bij je testen of je automatische ‘ja’ op een verzoek eigenlijk niet een keer een ‘nee’ zou moeten zijn. Ook is het fijn als een leidinggevende concreet kan aangeven tot hoever de lat omlaag mag. Dat concretiseren en samen evalueren kan het een stuk minder eng en ongemakkelijk maken de lat te verlagen. Daarnaast kan de werkomgeving ook een rol spelen in het signaleren als het weer minder zou gaan. Soms heeft de omgeving dit immers sneller door dan jijzelf.
Durf conclusies te trekken bij onvoldoende perspectief
Zoals gesteld gaat assertiviteit over hoe je op een goede manier je grenzen en wensen aan kunt geven. Maar assertiviteit is eigenlijk meer dan alleen effectief communiceren. Het gaat er bij assertiviteit namelijk ook om wat je moet doen op het moment dat deze communicatie onverhoopt onvoldoende uithaalt. Dat is namelijk jezelf gaan beschermen.
Mocht in alle openheid met je werkgever de O onvoldoende kunnen veranderen (wat dus betekent dat het allemaal bij de P, en dus bij jezelf, vandaan zou moeten komen), dan ontstaat de legitieme vraag of je het zo dan nog wel zou moeten willen.
Voor veel mensen betekent dat namelijk dat het dan steeds meer overleven wordt en dat ze dan genoodzaakt zijn een dermate strakke werkhouding aan te gaan nemen dat daarmee hun waardes en hun voldoening in de knel kunnen of zullen komen. Niet iedereen wordt er immers gelukkig van om de lat op een zesje te leggen (mochten de omstandigheden of je leidinggevende dit van je vragen). Mocht je merken dat het zo niet werkt dan is het goed om dit te onderkennen. Het is dus een reële vraag om te kijken in hoeverre je wel wilt veranderen, los van of je dit zou kunnen. Dan kan het enige antwoord zijn om (toch?) naar ander werk te gaan zoeken, zelfs als iemand nog niet volledig is gere-integreerd en dus eigenlijk nog niet volledig hersteld is.
Want sterker nog: op het moment dat de omstandigheden teveel blijven knellen, ondanks al je veranderpogingen, dan zal je merken dat het herstel niet helemaal door zal zetten. Er wordt een soort glazen plafond bereikt.
Hoewel het dus onverstandig is om voor je werkhervatting al ontslag te nemen, bestaat dus ook het punt dat je werkhervatting op een gegeven moment stagneert en je niet verder komt, terwijl je ook nog niet helemaal hersteld bent. Je kan eigenlijk niet van jezelf verwachten helemaal te herstellen in te moeizame omstandigheden. Als het stagneert op ongeveer 75% van de opgebouwde uren of meer, dan geldt waarschijnlijk wel de stelregel dat als je op dat moment in betere omstandigheden terecht kan komen dit wel (in één keer) een wereld van verschil zal kunnen uitmaken, qua druk en klachtenniveau. Maar liefst hoe later hoe beter, dus de intentie zou moeten zijn om het zolang mogelijk vol te houden, zolang er nog verbetering in zit.
Voorkomen burn-out: tot slot!
Het moraal van dit blog is wellicht dat net zoals het stap voor stap benaderen van je herstel je een waardevolle les zal kunnen opleveren in het omgaan met jezelf, er een mooie oefengelegenheid ligt wat betreft het assertief omgaan met anderen, door met de werkgever in gesprek te gaan over de terugvalpreventie (naast dat dit tot een kleinere kans op terugval zal leiden).
En sowieso kan je stellen dat in elke psychotherapie, los van de soort klachten, twee belangrijke thema’s aan bod zouden moeten komen: hoe ga je met jezelf om en hoe ga je met anderen om (of hoe onderken en communiceer je je grenzen en behoeften)? Het moeten meemaken van een burn-out is uiteraard een hele nare ervaring. Maar op beide vlakken biedt een burn-out ook hele duidelijke oefen- en dus groeimogelijkheden. Mijn visie is dat dit het makkelijkst en het meest natuurlijk gaat door het herstel van burn-out heel stapsgewijs en praktisch te benaderen, ook vanuit de context waarin je de burn-out hebt opgelopen. Dit in tegenstelling tot methoden die vooral oproepen tot ‘soul-searching’, waarbij nogal beschuldigend wordt geïmpliceerd dat een burn-out ‘niet voor niks’ ontstaat en waarbij dus wordt aangenomen dat een burn-out bewijst dat je (per definitie) op een doodlopende weg terecht bent gekomen. Behalve dat dit beschuldigend is, is dit ook simpelweg veel te voorbarig (want waarom niet eerst veel concreter en breder kijken?). Helaas is het dus nog steeds zo dat ook goedbedoelende hulpverleners zwemmende cliënten onbedoeld de verkeerde kant op kunnen wijzen. Volgens mij is dit voor een groot deel het gevolg van onvoldoende kennis van wat een burn-out nou eigenlijk wel of niet is. Wat mij betreft vooral een lichamelijke uitputtingsreactie, waarbij het heel fijn zou zijn als de heilige queeste naar het willen begrijpen wat ‘de’ burn-out is, eens zou kunnen ophouden. Dus dat er meer onderkenning zou zijn dat een burn-out een veelheid aan verschillende redenen en verschijningsvormen kan hebben waaruit ook voortvloeit dat er niet een enkele oplossing is ter voorkoming van een volgende burn-out. Terugvalpreventie is dus eigenlijk altijd maatwerk.
Door Robbert Houtman van Isamu Psychologen.
